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正确认识项目可能遇到的各种风险，是加强项目风险管理的基础，是制定风险应对预案的基础，是及时预警风险信号的基础。既然是基础，其重要性也就不言而喻，然而真实能够做到这一点的却并不多。
建议企业首先采用文字的形式将期望的内部环境描述出来，然后利用IT环境营造的氛围将其贯彻下去。例如在企业的局域网(或因特网)主页上建立一个关于企业价值观声明和行为规范的链接，以便及时贯彻企业文化，方便员工在完成工作的过程中自觉参考规范和指南。还可以以电子文本的方式进行传递，但要确认全体员工收到了信息。
团队执行工作时，每个成员的能力得以充分的展示，当碰到困难的问题，其它员工知道该怎样支持、帮助、纠正他的问题。大家彼此支持、信任、合作共生、相互适应、耐心、义务、勇气、包容。
从企业宏观的角度来看，企业的目标是被分解成各个部门的目标以及各个岗位上的具体工作者的目标，即企业的整体目标是由每个员工的绩效来支持的。因此，企业就不得不对每个员工的绩效进行管理，以确保企业目标的实现。
项目经理管理项目的同时，也要留意市场行情和动态，因为行业内发生的一些变化会直接影响到我方的利益和取舍。
制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。做项目当然不是“心有多大，舞台就有多大”，如果没有明确的范围界定，项目很可能会在不断涌出的需求中，成为一匹被稻草压垮的骆驼。范围的明确，就如同制定游戏规则，否则再好的项目结尾也会成为一个烂摊子。
项目参与组织的角色模糊或不恰当的角色期望是造成组织间冲突的重要原因，恰当的角色建设或维护有助于明确各参与方的职责和定位，促进彼此接受各自的角色期望，从而降低冲突的强度。
成功的项目经理需要有效地管理分配给项目的资源，包括项目团队的成员、供应商人员和分包商，同时确保每个人都了解任务和项目的截止日期。
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤;它是一种管理手段，并不是人事部门的专利和义务，它涵盖管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制等。所以，在实际工作中，我们需要系统地看待绩效管理。
把某些事项以通知的方式告知相关人员，不需要反馈，至少不需要即可反馈。一般用在发布通知、要求、制度、命令、通报、散布传单等情况。
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